相关故事： 有时需要工程师

当多丽丝·奎因（Doris Quinn）博士在职业生涯的早期担任医院护士时，她想出了一种有效的方法来确保尽管长期短缺，她的患者仍能得到足够的床单。她ho积他们。

四十年后获得博士学位后，她宁愿弄清楚为什么没有足够的亚麻布可以四处走动。

“目标必须是使所有人受益的解决方案。真正的改变，而不是变通办法。”现任MD安德森（MD Anderson）过程改进与质量教育部主任的奎因（Quinn）说。 “与其说我们应该解决这个问题的文化，不如说我应该如何解决？”

奎因的小组在那里为您提供帮助。她的团队包括护士，教育工作者和其他擅长逐步规划工作流程并专心解决问题地点的人员。

同样重要的是，他们可以教一线员工及其经理如何识别效率低下的问题并自己制定解决方案。

无论目标是减少患者等待时间还是防止计费错误，Quinn都认为问题和答案最多的人是每天都在解决问题的员工。如果您想要真正的进步，奎因建议您应该让您的员工问：“我的过程是什么，为什么会使我发疯？”

它需要八页内容来说明将头颈中心患者从外科重症监护病房中转出的步骤。为了创建以颜色编码的流程图来说明患者的转移，奎因的临床顾问采访了将近十多名员工。

他们包括医师（橙色），护士（粉红色），设备技术人员（紫色），药房员工（蓝色）和医疗文员（蓝绿色）。该部门临床质量改善经理护士Laurie Kaufman领导的咨询小组正在使用门诊，住院，诊断，治疗和辅助服务，汇总数十种针对头颈部患者的图表。

这些图表包括执行每个任务所需的估计时间。该信息将使财务办公室的业务分析人员能够计算出在计算人员和其他费用（例如设备和研究费用）时的任务成本。

该数据将为MD Anderson癌症卓越护理学院提供帮助，因为它开发了一种新模型来计算提供患者护理的费用。在就保险公司和付款人（例如Medicare）进行谈判时，该机构需要知道在医疗改革的时代，需要多少费用来支付费用并为患者提供更好的价值。

成本建模项目是一项具有长期回报的大型项目，但是为此创建的流程图在日常操作中也有更多即时使用，就像为顾问的其他项目开发的流程图一样，从手部卫生到教师约会。

这些图表除了可以减少工作流程中的浪费和阻碍患者顺畅流动的障碍外，还可以使管理人员更好地处理员工面临的现实情况。他们还可以为员工培训手册和“期望”的患者路线图打下基础。

也许最重要的是，流程图可以引起人们对改进的兴趣。每天写数十次命令的医生发现，跳过似乎微不足道的步骤会产生多种后果。看到解决办法需要额外时间的护士会被激励寻求更好的解决方案。

考夫曼说：“当我看到灯泡点亮时，我会喜欢它。” “有一个'啊哈'的理解时刻，它令人振奋。当他们突然看到改进机会时，便会产生紧迫感。”

负责MD Anderson药房的副总裁Joel Lajeunesse在他位于18楼的办公室对德克萨斯医疗中心的印象非常深刻，但是他对自己的员工每天看到的东西更感兴趣。

毕竟，是一线药房员工接听了困扰患者的电话，他们过去常常拿起预先装好的药注射器，却没有针头就回家了。

这些员工找到了解决方案，门诊药房开始在药物上贴上霓虹灯贴纸，提醒患者不包括针头。贴纸还可以作为药剂师的视觉提示，告诉患者在哪里取药。

Lajeunesse说，诸如此类的基层努力为授权员工质疑为什么总是以某种方式做某件事以及是否有更好的办法提供了强有力的理由。

他希望他们能够掌握过程图的价值并寻求可衡量的改进，就像工业工程师在审查汽车装配线时所做的那样。

为此，去年，他要求他的500名员工-药剂师，技术人员，研究人员，行政助理，IT专家和财务专家-参加质量学院（Quality College）的短视频课程，名为Plan-Do-Study-Act 101，该在线资源由奎因的教育家提供。

今年，学院还将再次提供有关团队合作的后续培训。他的经理还必须参加一系列的课程，使他们有资格在许多行业中成功使用的质量改进概念上获得“新证书”。

质量学院指导委员会的Lajeunesse表示：“我希望看到这些概念贯穿我们整个部门，我正在努力为员工提供实施变革所需的基本技能。”

质量学院鼓励发现问题的员工自己动手做。今年，学校最受欢迎的课程之一涵盖了广泛使用的精益方法，这些方法可消除工作流程中的浪费。

其他服务范围包括从九分钟的有关构建流程图的视频到有关使用统计分析来提高组织绩效的高级六西格玛课程。

品质学院的院长赛莱特·威利斯（Cylette Willis）博士说，人们有一个误解，认为很难进行改进。

“您可以做小项目，也可以做大项目，”质量改进教育与评估副总监Willis说。 “您只需要选择一个问题然后潜入水中即可。我们将网站设计为优质培训和团队成功项目所需的工具的'及时'来源。员工通过Quality College学习，并有权传授他们的新技能，以使其患者和团队更满意。这是一个双赢的过程。”

Charisse Acosta是受过培训的细胞技术专家，Joan Woods是医学实验室技术员。两家公司现在全职致力于病理学和实验室医学部门的质量改进。

他们的最新成功来自奎因教育者协调的另一个流行计划，该计划针对医生，护士和其他临床医生。

临床安全性和有效性课程在六个月内共举行了八次会议，向在工作领域中遇到问题的团队讲授质量改进概念。

除了提供内部质量专家的指导并聘请受国家尊敬的演讲者外，该课程还为每个项目提供了经验丰富的辅导员。

每年开放两次的约85个景点都存在竞争，因此参与者在提议该项目的项目时雄心勃勃，该项目由德克萨斯大学系统资助。

对于去年获奖的项目，Acosta和Woods计划将无门诊进入门诊诊断中心实验室的患者人数减少一半。他们的表现要好得多。

由Acosta和Woods领导的由六人组成的团队与来自各个部门的诊所工作人员定期为患者送去实验室工作，他们发现每天平均有11名患者在没有实验室命令的情况下抽血。纠正每个遗漏平均需要23分钟。

在某些部门中，需要对员工进行再培训或对表进行重新措辞。在一个案例中，问题出在诊所距离实验室仅一楼之遥，因此患者比他们的订单提前了几分钟。

诊所的一线员工看到了一个快速解决方案：在诊所出口处设置结帐台，可以在患者离开实验室前输入订单。

通过将没有实验室命令的患者数量减少73％，Acosta和Woods的团队计算出，该项目每年将节省超过16,000美元的员工时间，而且更重要的是，为患者节省了800多个小时的等待时间。

临床安全性和有效性计划协调员Cathy LaComb认为，如果员工有积极性，她的计划将提供帮助他们的工具。

LaComb说：“我们可以将您从认为的问题中解脱出来，制定出衡量您的成功的行动计划。” “然后，我们向您展示如何保持成功。改善永无止境。”

无论是作为质量改进顾问还是教育工作者，在过程改进和质量教育部工作的每个人都是拉拉队长，他们努力地研究和改进过程。

去年秋天，在该集团的年度庆祝改善活动上，展示了70多个项目，所有放弃了“学习的无助”的员工的项目，奎因认为这会削弱大型机构。

Quinn曾经是质量改进先驱W. Edwards Deming博士的助手，他认为尝试理解一个过程所花费的时间就是花费的时间。

“当您不了解流程时，您不会看到问题。您不会一遍又一遍地意识到同样的事情，”她说。 “当您分解以查看谁在做什么时，就会发现很多愚蠢。这就是变革开始的地方。”